L’art de décider : Comprendre les mécanismes de l’indécision en leadership

La capacité à prendre des décisions est l’un des fondements du leadership. Pourtant, même les leaders les plus expérimentés peuvent parfois se retrouver paralysés devant un choix. Pourquoi ?

Parce que l’indécision n’est pas simplement une question de manque de courage ou de confiance, c’est souvent un mélange complexe de peur, de cognition et de perception du risque.

Dans le livre The Jolt Effect de Matthew Dixon et Ted McKenna, les auteurs démontrent que certaines personnes ont un taux d’indécision naturellement élevé. Ce n’est pas une faiblesse, mais plutôt une tendance psychologique qui se manifeste autant dans les petits choix, comme choisir un plat au restaurant, que dans les décisions stratégiques d’une entreprise. Comprendre cette dynamique permet déjà de réduire son impact.

Être le témoin de ses propres comportements

Le premier pas pour surmonter l’indécision est d’observer ses propres schémas. Êtes-vous du genre à repousser une décision par peur de regretter ? À multiplier les analyses et les comparaisons sans jamais vous sentir prêt ? Reconnaître son propre «taux d’indécision» est une forme de lucidité puissante : elle permet de cesser de se juger et de commencer à s’ajuster consciemment.

Le dilemme du maximizer et du satisficer

Le psychologue et économiste Herbert A. Simon a introduit deux profils décisionnels qui éclairent bien nos comportements :

• Le maximizer cherche toujours la meilleure option possible. Il veut être certain de faire le bon choix, ce qui le pousse souvent à analyser, comparer, et douter encore et encore.

• Le satisficer, quant à lui, se satisfait d’une option qui répond à ses critères essentiels. Il ne cherche pas la perfection, mais la cohérence. Ce profil agit plus rapidement et avec moins de regrets, car il sait qu’aucune décision n’est parfaite.

Savoir si l’on est plutôt maximizer ou satisficer aide à comprendre son rapport à l’incertitude et à ajuster sa manière de décider.

La tolérance à l’incertitude

Le troisième pilier d’une prise de décision saine est la tolérance à ne pas savoir. Un leader mature comprend que toute décision comporte une part d’inconnu. La différence entre ceux qui avancent et ceux qui stagnent, c’est la confiance en sa capacité à naviguer, même quand les résultats ne sont pas ceux attendus. Développer cette confiance, c’est accepter que la valeur d’une décision réside autant dans le mouvement qu’elle crée que dans le résultat final.

Les trois moteurs de l’indécision

Dixon et McKenna identifient trois causes majeures derrière l’indécision. Les reconnaître permet de les désamorcer.

1. Le problème de valeur : C’est l’incapacité à percevoir la réelle valeur d’une décision ou d’une option. Quand la valeur perçue est floue, l’énergie s’effrite, et la décision semble risquée ou inutile.

2. Le manque d’information : Lorsqu’une personne n’a pas accès à suffisamment de données, elle hésite par peur de se tromper. Plus elle cherche à combler le manque, plus elle retarde le passage à l’action.

3. L’incertitude sur les résultats : Ce moteur repose sur la peur du futur. La personne doute de sa capacité à gérer les conséquences imprévues. C’est ici que la confiance en soi et la résilience deviennent des leviers essentiels : elles permettent d’agir sans exiger de garanties.

À retenir

L’indécision n’est pas un défaut, mais un signal. Elle nous invite à examiner nos valeurs, notre rapport à la perfection, et notre tolérance à l’incertitude. Pour un leader, décider avec constance et clarté ne signifie pas toujours savoir, mais oser avancer avec confiance, même quand le chemin n’est pas encore tracé.

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